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借力信息化和自动化,实现互联网时代的企业转型

发表日期:2015-02-08    来源:青海威斯特铜业有限责任公司   点击:991
    今天所有公司都是互联网公司。— 百度董事长李彦宏­。
    要么拥抱互联网,要么被互联网颠覆。— 金蝶董事长徐少春。
    21世纪,要么电子商务,要么无商可务。— 微软董事长比尔.盖茨。
    如果三年前,听到这些话,大多数人会觉得危言耸听、哗众取宠。但是今天,这些话已经成为现实,活生生、血淋淋的现实。
    在领风气之先的IT行业,Google、FACEBOOK、阿里巴巴意气风发,HP、微软进退失据,NOKIA、黑莓几近灰飞烟灭。在家电行业,索尼断臂、海尔裁员、苏宁转型。这种局面,将陆续在传统行业血腥上演。
    历史学家汤因比说,在历史发展的道路上,遍布着国家的残骸。推而广之,在产业发展的道路上,遍布着企业的残骸。在互联网时代,与其被动的被颠覆,不如领风气之先、主动求变,转型为基于互联网的公司,这一点已经成为业界的共识。
    在黄晓东副总裁的《互联网时代传统企业的转型》一文中,黄总提到企业转型的四个方面,企业管理层转型、战略转型、管理体系转型与文化转型 ,确实是集团公司亟需面对河迫切解决的问题。这里重点阐述如何基于信息化和自动化技术,实现互联网时代的企业管理体系转型。
    鲁迅先生说,人生最大的痛苦是“梦醒了无路可走”,如何转型对每一个传统企业都是难点、甚至是痛点。好在有很多现成的经验可供借鉴。
    2011年,美军击毙国际恐怖头子本.拉登。这次行动生动地展示了互联网时代的战争方式。奥巴马总统、国防部长等高层坐镇白宫,借助电视直播现场指挥、能观能控,运筹帷幄、简洁高效;一线小规模特种部队远程奔袭、闪电突击,装备精良、身手不凡;后方35颗各种军事卫星、EC-130战场指挥控制机、电子侦察机、电子战飞机、无人侦察机、航空母舰、远程雷达和信号分析系统全程保障、一丝不苟。可以说,就是美军信息化战争思想的集中体现,也是C4ISR(指挥、控制、通信、计算机、情报、监视和侦查一体化系统)系统的威力所在。(这一点,也深深影响了中国的军事变更,师改旅、撤销大军区、组建联合战役司令部都是顺应未来战争的重大举措。近日的政治局会议,习近平提出要“改变机械化战争的思维定势,树立信息化战争的思想观念”。 )
    IBM是世界最大的IT公司,业务遍及100多个国家,全球员工43000人, 年营业额上千亿美元。在互联网时代,IBM提出了“全球整合企业(GIE)”的概念并身体力行。通过共享中心(COE,也叫卓越绩效中心)的建设,效率、成本和内控力等性能指标大大提升。目前,IBM在全球只有三个全球采购中心(其中一个在深圳,每年节约成本75亿美元)、五个数据中心、一个人力资源中心(菲律宾)、一个财务共享中心(马来西亚)、一个全球支付中心(上海)。
    互联网时代的企业组织模式,简单说来就是“扁平化”、“透明化”、“平台化”、“网络化”,形象的说就是CEO+一线团队经理(类似于总统+特种部队指挥官),技术方面则是简单化、适应性前台+整合性、标准化后台。
    扁平化,就是压缩管理层次、垂直指挥、流程集成、“干掉中层”。在信息化高速发展的今天,架床叠屋的决策、逐层汇总的数据统计、梯级传达的沟通方式已无必要,而“信息不对称”、“牛鞭效应”的恶果则越来越显著。基于任务的、动态的、集成的小规模团队将成为基本单元(类似于特种部队),传令兵式、纯管理的中层将被淘汰。
    透明化,就是数据共享、信息对称。通过信息共享,提高决策的科学性。尤其是大数据的应用,实现海量的数据挖掘,各种阴暗东西无处遁形。
    平台化,就是系统集成,包括通讯集成、数据集成、应用集成、流程集成、门户集成等几个层次。现代企业组织的特点是:简单化、适应性的前台+整合性、标准化后台。借助强大的后台信息技术支持,前线人员只需携带简单的信息终端(笔记本、电脑、手机,以后甚至是可穿戴的信息设备-GOOGLE眼睛、苹果手表)就可以进行数据访问、信息交流、决策支持。前线的人员越来越精干,后端的平台越来越集成,企业的运行流程化、并行化、自动化。
    网络化,就是互联互通,确保数据无处不在、交流不拘一格。这种互联,更多的是社交化、网格化、移动化、碎片化,比如云计算、云存储、微信、微博、FACEBOOK。
    为确保组织体系“四化”,技术层面的“两化(信息化和自动化)”是物质基础,集成的平台是支撑。落实到我们自身,主要包括以下信息技术平台:
    1、综合指挥平台。通过调度指挥系统,实现生产现场的实施监控。规划建设集团和权属公司两级指挥平台,实现总部指挥中心-厂矿调度室-作业现场的垂直贯通,集团领导可以通过调度大屏幕、办公室电脑终端、手机实时监控现场情况,调取视频监控、“六大系统”、生产(采、选、冶、加)自动化控制系统、生产管理系统的实时数据,现场的环境、人员、设备、物质等情况一目了然,确保及时发现和处理问题,进行高效的协调和控制。在紧急情况下,领导可以坐镇总部进行现场指挥。
    2、融合通讯平台。通过视频会议系统、办公自动化系统(OA)、即时通讯系统、企业微信等系统,实现快捷、灵活的信息沟通。高清级视频会议系统,结合电子白板、双流等技术,效果接近于现场会议。接入形式灵活多样,可以是会议室硬终端,也可以是桌面电脑、笔记本电脑、PAD、手机、电话。通过这个系统,一般的会议、培训、商务招投标和谈判、技术评审、招聘面试、考核考试完全可以远程进行,不必“聚集一堂”、耗时费力。另一个重要的交流工具是基于CISCO Jabber产品的即时通讯平台,集团成员可以在这个平台上进行双向、实时、自由、平等的视频、语音、文本交流,可以在线、分组讨论,可以收发文件,可以消息提醒,可以预警通知,可以接入集团视频会议,比QQ更安全、方便。通过这个平台,集团内部的各种交流形式(视频会议、固定电话、手机、即时通讯、消息提醒、流程催办)全部打通。
    3、业务整合平台。业务共享服务中心(包括财务共享服务中心、采购共享服务中心、人力资源共享服务中心、法律事务共享服务中心、IT共享服务中心、地勘共享服务中心、后勤共享服务中心、设备协力中心等)是集团型企业的发展方向。通过共享中心,实现集团资源的整合和集成。前线保留一支精干的人员,核心业务放在后台集中处理,确保业务运行的标准化、规范化、流程化、IT化,从而提高集团管控水平,同时也降低成本、解决一线人才匮乏的问题。比如,财务共享中心实现统一支付、统一结算、统一核算、统一费用报销、统一报表等功能,可以有效避免各种财务风险和人为错弊发生;采购共享中心可以实现集中、大量采购,采购需求的全面上网、招投标过程的电子评标和匿名交流、逆向竞拍、采购执行的全过程跟踪,提高议价能力,降低采购成本有效维护公司利益;地勘共享中心也可以尝试,实现地勘数据的远程建模,降低一线人员的技术压力。为此,后台必须建立高效的IT系统来提供多组织、多语言、全过程、一体化的技术支持,包括ERP系统、SRM系统、门户系统、工作流系统、内容(知识、档案)管理系统、呼叫中心、“数字矿山”系统等。
    4、现场数据采集和自动控制平台,包括生产管理系统(MES)、能源管理系统(EMS)、过程控制系统(PCS)、计量检斤和检化验系统(LES)、安全生产“六大系统”、物联网(RFID和条码)、车辆调度系统、设备在线检测系统等。作为信息化的末端系统,实现生产现场的产量、质量、消耗、占用、利用等数据的实时、远程采集(数据不落地)、风机\水泵\电气设备的远程操控、生产线和设备的自动调节和控制、现场环境的动态监测和自动预警等。这些系统,统一接入到各级调度指挥平台。通过上述系统,一方面可以精简现场人员、提高HSE保障水平、有效降低成本,另一方面实现数据的客观、准确、及时、统一的采集和处理,为ERP等系统提供数据支撑,为科学的核算、决策和考核评价奠定基础。
    5、移动应用平台。通过这个平台,可以充分利用碎片化时间,实现随时随地、便捷的信息交流。各级领导可以通过PAD、手机等移动设备实时访问生产经营数据、远程监控生产现场情况、出差期间参加视频会议和评审以及招聘等活动、及时进行文件查看和审批。
    6、计算平台。包括云计算中心、虚拟化技术、新一代防火墙、大数据技术、虚拟现实技术、数据仓库技术等,实现数据大集中。
    有了这几个平台,集团上下信息是透明的、传递是及时的、数据是准确的,纵向上的组织层级可以压缩、横向上各职能在流程中无缝集成、与外部伙伴(投资人、客户、供应商、咨询公司、高校、专业人才)的关系可以更开放、更密切。
    需要说明的是,上述这些平台,都是成熟技术,离我们并不与遥远。目前,视频会议系统已经基本建成,覆盖集团主要的生产经营单位。即时通讯平台正在测试,11月年底可以正式投入使用。ERP系统经过两年实施,已经初具雏形,但有两个缺陷,一是供应链没有完全打通(没有生产管理的PP模块),财务业务一体化还没有完全实现(成本管理模块CO太简单),计划明年开始实施和推广PP/CO模块,补上这两块短板。MES首先在紫金山进行试点开发,计划两年内覆盖集团重点单位。调度指挥平台已经开始在紫金山金铜矿和阿舍勒铜矿开始建设,计划明年在集团总部实施,并在集团重点单位推广。财务共享中心已经通过项目规划,计划从支付共享做起,三年内完成。门户和工作流今年开始在总部开始实施,明年开始在各单位推广(建设二级门户和权属公司自身的工作流),移动应用平台已经在使用,正在逐步扩大应用广度和深度。按照目前的规划,2-3年内集团信息化的主体框架将搭建完成。
    当然,目前信息化和自动化的推进非常艰难。究其原因,不外乎几个主要障碍:
    1、  观念差距:缺乏信息化和自动化对实现集团战略落地价值的充分认识,没有看到信息化和自动化对企业转型“使能器”的战略意义,觉得信息化和自动化可有可无,甚至存在畏惧心理。此外,信息化和自动化代表着新的管理理念和工作方式,如规范、标准、透明、共享、集成、开放、简约、实时、并行、量化,与传统的管理理念和工作习惯存在巨大的冲突,甚至是利益的巨大冲突,导致信息化和自动化建设困难重重,甚至群起攻之。
    2、  基础管理薄弱:标准化、等额、岗位责任制、计量、检化验、现场管理等基础管理不足,管理松弛、制度执行不严格,严重影响信息化的推进。实际上,在信息化建设尤其是ERP、MES等系统的推进过程中,技术并不是最大问题,基础管理不能满足基本的系统输入要求,导致系统实施过程中承担了大量管理优化的工作量、先进系统无法充分发挥应有作用甚至要适应落后管理的现实非常突出,大大影响实施进度和质量。
    3、  人才匮乏、投入不足:信息化和自动化建设,需要懂行业、懂业务、懂IT技术的复合型人才,出于历史原因,人员储备不足。由于起点较低,最近2-3年,信息化和自动化要有较大投入。按一般标准,信息化的投入应为销售额的1%。
    信息化和自动化,不仅仅是一个技术问题,而是企业转型的一部分,是深刻的观念、组织、流程和文化创新。需要有顶层设计、有总体规划。同时,更需要颠覆自我、削足适履的勇气和决心。
    孙中山先生说,“世界潮流,浩浩荡荡。顺之则昌,逆之则亡”。互联网也有句名言,“赶得上台风,母猪都会飞”。在互联网时代,最好的选择是站在一个合适的风口。希望我们能尽快站在信息化和自动化这个风口,在互联网时代直冲九霄!
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